企业剥离：业务分手的案例

我们大多数人都习惯于将分手看作是一件坏事。

在商业领域，大多数CEO都在寻找扩张，收购有利可图的子公司和增加管理资产的方法。

但有时候，一个过于复杂，难以管理或不专心的公司的办法是将兼并和收购过程颠倒过来。

eBay的董事会于9月宣布，这个巨大的市场和PayPal将在2015年中分裂。

卖。摆脱。执行剥离。所有这些都是一种名为剥离的策略的变体.

大企业的利弊

尺寸有一些优点。大公司可以从规模经济中受益。可以在公司总部消除或整合冗余功能，通过参与不同类型的业务可以实现多样化。

但大企业有其代价。非常大的公司笨重且难以管理。总部工作人员倾向于复制，增加了许多中层管理人员，项目经理和豆类柜台。业务单位可以忽略不计，企业集团的首席执行官可能没有技能或专业知识来做出有关子公司的合理和及时的决策。

更好的焦点

Marlen Kruzhkov是Gusrae，Kaplan和Nusbaum的兼并和收购律师，也是许多企业分拆，剥离和剥离的资深人士，他指出通用电气的杰克韦尔奇是他那一代最着名的首席执行官之一。韦尔奇的大部分策略都不是在扩大他指挥下的行动数量，而是在削减他们。他作为首席执行官的首要举措之一是削减非核心资产，将单独业务部门的数量从大约150个减少 - 比任何人都可能追踪的更多 - 更容易管理15。

“有时，企业需要放弃子公司，以便将精力集中在其核心竞争力上，”Kruzhkov说。管理这么多不同的公司本身可能会分散注意力，并且当他们的人才 - 和股东资本 - 能够更有效地用于核心业务活动时，将高级管理人员吸引到相对微不足道的非核心问题中。

通用电气缩减 - 结果非常壮观。

降低风险

Nina Ries是洛杉矶Ries Law Group的另一位经验丰富的律师和负责人，他提供了剥离子公司的另一个理由 - 将母公司与潜在的未知责任隔离开来。

举个例子：她的一家客户公司有一家专门的软件公司作为其业务部门之一。如果该软件有效，该公司可能会非常成功。但如果软件没有按计划运行，则可能会产生非常大的责任。母公司的首席执行官和高级管理层没有正确评估风险所需的背景。此外，这家子公司本身可能比一家大公司内众多鲜为人知的子公司中的一家更有价值。

因此，母公司剥离了较小的软件运营，转而采用可用于自身核心业务活动的现金，管理层拥有更多专业知识，可以增加更多价值。

核心竞争力

“公司有责任，”OfferBoard的首席执行官Chris Tyrrell补充说，这是一个私人配售平台，与经认可的投资者合作，帮助他们与私募股权投资机会相匹配，其中许多都是衍生品。 “如果一家公司无法正确地将其资产货币化，那么他们有责任剥离该子公司，获得它可以获得的任何现金，并继续前进。”

Tyrrell引用了Walgreens的故事：在20世纪初，Walgreens以其汽水喷泉而闻名，午餐柜台已成为其商业模式的重要组成部分，即Woolworth's。但随着时间的推移，午餐柜台的意义不大。 Walgreens在药店和药房业务方面实现了更大的规模经济和成功。午餐柜台占用了宝贵的商店空间，如果重新分配，每平方英尺可以产生更多的利润。

所以Walgreens放弃了午餐柜台模型。事实上，根据Charles“Cork”Walgreen在20世纪70年代的领导地位，该公司放弃了七个主要的子公司 - 包括餐厅，午餐柜台，百货商店，食品配送以及几乎所有其他部门 - 并专注于其核心竞争力，药房和药物 - 商店运营。

是否还清？

一些研究表明，剥离 - 无论是现金销售，分拆，剥离还是某种组合 - 都可以为精简公司带来实质性的有利影响。波士顿咨询集团的研究表明，执行撤资策略的公司在剥离日期和财政年度结束之间的利息税折旧和摊销前利润（EBITDA）平均提高了1.2个百分点。这导致所研究公司的底线平均改善约1.7亿美元。

对于陷入财务困境的公司而言，这种影响更为显着，这些公司在放弃有问题的业务部门后实现了EBITDA利润平均提高14个百分点。对于许多公司来说，这很容易就是红色墨水和整体盈利能力之间的差异。

市场奖励剥离公司及其股票价格，其盈利倍数更高，其EBITDA倍数平均提高0.4倍，其中存在收益且该比率可以有意义地计算。

BCG研究证实了早期的企业融资期刊研究，该研究发现，在2000年报告中研究的370项撤资交易中，公司平均净市值为3％，累计异常收益率（中位数为1.8％）从剥离公告的前一天到第二天。

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