真实故事：挑战|

我从1982年到1991年或1992年是苹果计算机公司拉丁美洲集团的计划顾问，由于我被要求，关系的结束有点难以定义

这个挑战来自于1985年春天。年度商业计划每年春天完成，6月份变成管理层，然后在7月份讨论并修改并重新提交并最终被接受。 1985年4月，我曾在这个过程中担任过四年的顾问，当时该集团的经理赫克托尔萨尔达娜说：“蒂姆，是的，我希望你今年能再次为我们做我们的年度计划。但只有两个条件：首先，我希望你停止为其他电脑公司工作。其次，我希望你在我们的办公室里拿起一张桌子，每天来，并且坐在这里看看我们执行这个计划。“

令人高兴的是，他还有一些好消息，就是放弃其他竞争公司作为客户： “而且，如果你同意这样做，我希望在下一年的所有时间和按照你的定期费率与你签订合同。”

放弃竞争客户的条件对一个人来说很困难。如果苹果出现问题或者改变了有关顾问的政策会怎么样？如果Hector得到晋升或解雇呢？如果我放弃了其他商业关系，那么我会在哪里？

这不是故事的真实点，尽管它与你的计划有关。这当然不是我业务计划的一部分，但它是改变假设的典型例子。我们在家里详细讨论了它，并决定继续。然而，我们也修改了我们与创造新的潜在客户和新业务相关的计划：我们会将这一努力集中在苹果本身，不同群体彼此之间没有太多讨论的地方，以减少有两个鸡蛋的风险在单一的Apple拉丁美洲篮子里。为了适应原因而修改了计划，以适应变化的假设

然而，实施问题迫使我考虑计划和计划结果之间的差异。

有一些历史。前一两年是苹果电脑“桌面出版”的时代。我们现在认为的桌面出版理所当然是从1985年第一台Macintosh激光打印机开始的。这对苹果来说是一个巨大的优势，可以与其他个人计算机系统竞争。

我们1985财年的计划是强调桌面出版我们大部分的营销努力。并没有发生。当我们在每次会议上谈论桌面出版时，管理人员都会回到办公桌前，打电话，扑灭火灾，然后忘掉它。他们不打算这样做，但他们非常重视桌面出版，以至于看起来很无聊，很老套。多媒体是最重要的。

因此，面对实施挑战，我创建了成为战略金字塔的战略联盟管理。我们结束了一个相对简单的商业活动数据库。所有与抵押物（意思是小册子等），捆绑式交易（包含在硬件中的特殊捆绑价格的软件），广告，贸易展览，会议和活动等都与一个系统联系在一起，确定了他们影响的战略点，以及采取何种策略。

那么在那一年，随着业务的继续，我们能够查看实际活动，支出和努力，并按照优先级划分。我们为桌面出版活动设置了更多的预算资金。在审查会议期间，我们将实际支出和活动（我所谈到的指标的开始）与计划的支出和活动进行了比较。随着时间的推移，用饼图和条形图来帮助我们，我们能够建立战略联盟。所做的是战略决定的。

该计划的含义是，这并不仅仅是因为它在计划中。它采取了管理。预先安排了会议日程安排的计划审查时间表，每次会议都能够提供有关实现计划目标的进展数据。经理们讨论了结果。计划与实际指标变得非常重要。

当事情没有按计划进行时，会议就会把这些事情带到表面。管理人员会解释这些假设是错误的，还是一些不可预见的事件 - 我们取得了良好的结果以及糟糕的结果 - 我们有时会修改计划。