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（编者注：我冒昧地在这里重新发布，从它最初出现在.com上的地方开始，为了方便我们的BIG博客读者，因为我写了它。蒂姆。）

我是婴儿潮，1948年出生。我以前见过经济衰退。我是在1971年经济衰退期间找工作的。我和我的妻子在1982年经济衰退期间深陷债务并试图买房子。在1992年经济衰退期间，我们在加利福尼亚州出售了房子，并搬到了俄勒冈州。我们不得不人们在35岁以下的五岁以下 - 在2001年的经济衰退期间。而这次衰退似乎是我见过的最差的。

现在是回到基本面的时候了。这并不一定意味着削减成本，降低产品或销售库存。它绝对不一定意味着削减人。

1。规划

第一个根本就是你的计划，这基本上意味着更密切地观察事物。跟踪您在现金，销售，费用，新项目，客户满意度，互联网流量，广告支出等方面的进展情况。并更仔细地追踪它。

寻找内置指标。这是你的事;你知道他们是什么。考虑一下是什么推动了你的销售或开支，以及如何才能对可能影响你的变化提前发出警告。对于一些人来说，这与街道交通或地面交通一样简单。对于其他人来说，它是互联网流量或电子邮件回复率或交易流量或潜在客户。不要等待结果贯穿整个系统 - 尽早寻找它们。

当事情变得艰难时，首先要做的事情之一就是加强规划并缩短规划周期。比平时更频繁地查看你的进度。把它看作放大细节 - 按周来看，而不是按月或按月而不是按季度。

如果有时间进行仔细的规划，现在就是了。它让我回到了德怀特·D·艾森豪威尔最喜欢的引语之一：“这个计划毫无用处，但规划至关重要。“

2。观察现金流量驱动因素

第二个根本是观察现金流动的驱动因素。密切关注燃烧率与收入。在这种情况下，燃烧率很像固定成本，但更多。即使您的业务关闭，固定成本也是您要支付的成本。燃烧费率是您每个月定期支付的费用，以保持您的业务运行，但没有销售成本或直接成本。这可能包括你所有的薪水（除非你有一些装配人员或兼职人员，当销售额下降时销售额上升和下降），你的租金，你持续的营销费用，你的办公费用和所有其他费用。如果您的收入下降，您可以维持一段时间的燃烧率，牺牲利润;但是你不能让收入长时间停留在燃烧率之下而不会损失资本，如果问题仍然存在，那么它就会下降。

我知道你知道这一点，但我把它放在这里是因为词汇有帮助。收入与燃烧率：保持收入高于燃烧。不要忘记，如果你有企业对企业的销售，企业客户可能需要比平常花费更长的时间来支付。这涉及到收款日的时间 - 衡量客户支付他们欠你多少钱的时间。如果收款日增加，现金就会减少。

3。人们

第三个根本是人。不要犯太早把人放人的错误。无论你如何谨慎地执行你的计划，裁员可能是必要的。但不要太快，因为经济衰退将结束。好的员工很难找到 - 尤其是经过培训的人知道您的业务。

总裁兼创始人

Palo Alto Software